Las cuentas que nadie pidió

Durante años, empleados de una de las mayores entidades bancarias de Estados Unidos abrieron cuentas que nadie había pedido. Sus jefes lo sabían, y las cifras de venta subían, así que nadie preguntó cómo.

En Wells Fargo, la dirección fijó un objetivo interno bautizado "Eight is Great": cada cliente debía salir del banco con al menos ocho productos financieros contratados, muchos más de los que necesitaba. Las oficinas que no llegaban a esa cifra veían a sus empleados presionados, avisados o despedidos.

Miles de empleados, con las cuotas imposibles de cumplir de forma legítima, empezaron a abrir cuentas corrientes, tarjetas de crédito y servicios que sus clientes reales nunca habían solicitado, usando datos que ya tenían de ellos. Algunos incluso crearon direcciones de correo falsas para que los clientes no recibieran los avisos del banco.

La línea de denuncias internas del banco recibió miles de llamadas de empleados alertando de la práctica a lo largo de varios años. La dirección conocía el patrón: lo sabía por esas llamadas, y lo sabía porque las cifras de venta cruzada de Wells Fargo destacaban sobre las de cualquier banco competidor. Mientras los resultados brillaran, nadie con poder para pararlo tenía prisa por hacerlo.

En 2016, reguladores federales descubrieron que se habían abierto más de tres millones y medio de cuentas y tarjetas sin autorización de los clientes. El banco despidió a cerca de cinco mil trabajadores, casi todos empleados de base que habían ejecutado la presión que venía de arriba. El consejero delegado, John Stumpf, dimitió meses después. La multa inicial fue de 185 millones de dólares; las que siguieron, muchas veces mayores.

Auto reflexión

1. ¿Hay algún resultado en mi organización que celebro sin preguntarme cómo se ha conseguido?

2. ¿Sé distinguir entre un objetivo ambicioso y un objetivo que solo se puede cumplir haciendo trampa?

3. Si alguien de mi equipo me avisara, en confianza, de una práctica dudosa que da buenos números, ¿la investigaría o la dejaría correr?

4. ¿Cargo la responsabilidad de un mal comportamiento colectivo sobre quienes lo ejecutan, o también sobre quienes lo exigieron desde arriba?

5. ¿Cuántas señales de alarma necesito recibir antes de actuar, si los resultados siguen siendo buenos mientras tanto?

Desaprendizaje

Desaprender que los buenos resultados no necesitan explicación

Wells Fargo destacaba en venta cruzada sobre cualquier competidor, y esa cifra bastaba para que nadie con poder de pararlo se hiciera demasiadas preguntas. Un resultado que sobresale sin explicación clara es una señal pendiente de investigar. En el MBA INUSUAL trabajamos este desaprendizaje desde el ser, entrenando a los participantes a desconfiar del número que brilla demasiado.

Desaprender que la presión de arriba no es responsabilidad de arriba

Los empleados despedidos ejecutaron la práctica, pero la cuota imposible la fijó la dirección, año tras año, sabiendo lo que costaba cumplirla. Castigar solo a quien está más abajo en la cadena es lo más fácil y lo menos justo. En el MBA INUSUAL este desaprendizaje se trabaja desde el hacer: rediseñar el objetivo que empuja a la trampa, además de sancionar a quien cae en ella.

Desaprender que una línea de denuncias sirve si nadie la escucha

Wells Fargo tenía un canal para que los empleados avisaran de prácticas irregulares, y ese canal recibió miles de llamadas durante años. Tener el mecanismo no sirve de nada si las alertas que llegan por él no cambian ninguna decisión. En el MBA INUSUAL trabajamos este desaprendizaje desde el conectar, insistiendo en que escuchar una alerta interna solo cuenta si además se actúa sobre ella.

La versión larga de esta historia, en abierto y con las preguntas que suele traer detrás: Wells Fargo: el objetivo imposible que fabricó tres millones de cuentas falsas.